查看详情>> 第一部分 沟通认知 一、沟通再认识 案例讨论：汶川地震，万科王石为何成为众矢之的 二、 沟通的定义及实质： 是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生 四、沟通的种类 1.横向沟通与纵向沟通 2.单向沟通与双向沟通 3.正式沟通和非正式沟通 六、沟通的目的： 1.说明事物    2.表达情感 3.建立关系 4.进行企图 第三部分：沟通的障碍 1、环境的障碍 2、信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈 3、文化背景的差异 4、民俗的不同 5、级别、立场的不同 6、年龄、教育、性别、时间等。 课堂游戏：话图-体会沟通时的简单、精确与标准化 信鸽游戏解析沟通过程的障碍 第三部分：知沟通之道 1、若干案例与分析 2、故事与思考 3、教练与互动 4、3种沟通理念提炼 尊重原则 相容原则 理解原则 第四部分：擅沟通之术 1、若干案例与分析 2、故事与思考 3、教练与互动 4、6种沟通技巧总结 赞美 积极倾听 换位思考 运用幽默 运用身体语言 投之以诚 第五部分：筑沟通之势” 1、若干案例与分析 2、故事与思考 3、教练与互动 4、沟通的基本问题-心态 案例分享：当铁娘子遇到钢铁公司 4、势之三种沟通渠道 下行沟通渠道 上行沟通渠道 横向沟通渠道 案例解析：万科渠道设计与运用 麦当劳的沟通政策 第六部分：信息技术对传统沟通方式产生的影响 网站、微博、专用沟通工具、ＱＱ、msn、课件、视频会议、Web2.0…… 案例解析：如何运用IT工具实现立体沟通

查看详情>> 职业定位，乐在工作 1.人生面临着三大抉择 2.快乐工作 3.熟悉的生存方式，也许最危险 4.人生职场— “乐在工作”和“想得简单”。 小游戏：九点连线，如何想的简单些 5.只有平凡的人，没有平凡的人生 6.简单的事就到极致，你就是成功者 7.人生就是寻找目标定位的过程 8.个人职业生涯设计工具 调整心态，溶入团队 1.人生“三在论” 2.企业要什么样的人？ 3.企业不要什么样的人？ 4.职场交往应具备的六颗心 喜悦心 赞美心 同理心 包容心 利他心 感恩心 5、高效团队的特征 6、做为一名员工，你如何融入团队 关注结果，超赿期望 1、什么叫执行？ 结果导向 兼顾过程  超越期望 视频解读：穿普拉达的女魔头 2、怎样才叫执行型的人才？ 案例：张瑞敏评价杨绵绵、孙振耀为何不用“聪明人” 3、为什么执行不力 找理由专家 “鸟头族”：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘 推责任的专家 4、自我执行力提升要点 工作无借口、细节决定成败、以上司为榜样 案例： 跟惠普/华为/TCL的高管学自我执行力提升 找到种子，发芽开花 一: 找到种子 1、你真的很忙吗 2、认识时间黑洞 3、找到自已的价值观 二: 让种子发芽 1、传说中的四象限法则 2、李明应用四象限时间管理法的四步 第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单） 第二步、把工作任务放入四个象限 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限 第四步、进行第二象限工作 3、第二象限事务的目标分解与任务描述 4、项目与行动 案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动” 5、行动清单

查看详情>> 第一部分  认识领导 管理者和领导者的区别 道格拉斯理论 X 理论和 Y理论 早期的领导风格 两种风格的人物代表 练 习：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为 领导者与权力 领导者那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者拥有以下五种权力： 1．法定权力 法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。 2．强制权力 强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。 3．奖赏权力 奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。 4．专家权力 专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。 5．参照权力 参照权力源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。 视频案例解析：万科高层权力使用方法 第二部分、情景领导力 情境领导者的三种能力 领导不是管理 被领导者准备度 R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。 能力和意愿案例分析： 请列出李明所表现的能力和意原表现 练习：能力和意愿案例分析 领导者的行为与风格 R1——告知（高任务低关系） R2——推销（高任务高关系） R3——参与（低任务高关系） R4¬——授权（低任务低关系） 案例《某标杆地产公司小五该怎么处理？ 》 思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？ 领导风格与准备对照 管理中的“马太效应” 第三部分： 通过授权和控制进行领导 授权的意义 授权的5项原则  授权的类型 没授权的原因与对策 何种工作可授权 五级授权层次 案例：授权的层次 授权的步骤 反授权 控制的方法与时机 案例分析：为什么会这样，案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任 控制的意义 控制的目的 控制的方法 5种控制的运用时机研习 控制的工具：软件和硬件 控制的三个时机分析 使用控制工具的原则 案例分析：六个不同的角色、性格的人员我们应采用何种控制方法